Contexto de desenvolvimento As iniciativas estratégicas e os objectivos nucleares da CERCIFAF para o triénio 2007-2009, fixados no Plano de Intervenção e apresentado em 2007, constituem o ponto de partida para a definição, em cascata e por processo, dos objectivos operacionais e dos projectos para o ano de 2008, de acordo com a metodologia Balanced Scorecard (BSC) que se está a implementar. Num breve resumo, o balanced scorecard traduz a missão e visão da organização num conjunto coerente de objectivos e projectos em quatro perspectivas definidas, permitindo o alinhamento da actividade desenvolvida com as orientações estratégicas. Apesar de o BSC agrupar os objectivos e projectos em quatro perspectivas diferentes, é importante reter a ideia de que estas estão ligadas entre si através de relações causa e efeito. Ou seja, num estádio mais avançado de implementação da metodologia BSC na CERCIFAF, será possível desenhar um mapa estratégico para cada Processo, no qual se identificam as situações em que o sucesso ou alcance de determinado objectivo de uma perspectiva influi favoravelmente no alcance de outro ou mais objectivos de perspectivas diferentes. As perspectivas que servem de base à construção do BSC são coincidentes com a versão original do modelo. Contudo, reconhecendo que os modelos teóricos, para que tenham aplicabilidade, têm que ser adaptados à realidade de cada organização, os factores críticos (ou vectores de análise) para a definição dos objectivos e projectos de cada perspectiva foram adaptados em algumas situações por se julgarem mais apropriadas, à actividade da CERCIFAF, enquanto Cooperativa de prestação de serviços sujeita a certas determinantes regulamentares e orientações da parte dos organismos do Estado, dos quais depende financeiramente para concretizar a sua intervenção. Deste modo, os vectores de análise considerados incidem sobre: - A clarificação da visão e estratégia - construção de um consenso em torno da visão e da estratégia de acção;
- A comunicação e alinhamento estratégico - comunicação da estratégia a toda a organização, estabelecendo uma ligação entre objectivos nucleares (estratégicos) e operacionais (processos);
- O planeamento e afectação de recursos - afectação e mobilização de recursos para os processos mais exigentes e críticos;
- Feedback e aprendizagem estratégica - sistema de medição e avaliação dos impactes.
Missão, Visão e Estratégia da CERCIFAF
MISSÃO
A missão da CERCIFAF consiste em apoiar a participação e (re)integração na vida social e profissional das pessoas com deficiência, através de um conjunto integrado de acções e serviços de elevada qualidade e valor.
Enquanto centro de recursos, a CERCIFAF presta serviços às pessoas com deficiência e disponibiliza apoio às famílias, às empresas e instituições, procurando responder aos desafios do presente e do futuro com estratégias de inovação e competitividade permanentes.
VISÃO
Ser uma organização de referência no sistema de educação e formação socioprofissional, com vista à inclusão na vida social e activa das pessoas com deficiências e incapacidades, respondendo aos desafios do presente e do futuro numa perspectiva de educação e formação ao longa da vida.
ESTRATÉGIA
- Melhorar a qualidade dos serviços a prestar aos Clientes;
- Aumentar a eficiência dos recursos humanos, investindo na formação e melhoria contínua;
- Investir em estruturas físicas, equipamentos e processos de inovação;
- Reforçar os sistemas de informação, comunicação e imagem;
- Consolidar as parcerias existentes e incrementar parcerias estratégicas;
- Implementar medidas de gestão e organização internas de reforço à qualidade, e melhoria contínua da Organização;
- Criar condições de sustentabilidade e desenvolvimento sustentável.
Orientação estratégica e perspectivas
No seguimento do Plano Estratégico iniciado em 2007 e até 2009, algumas perspectivas terão de ser equacionadas para atingir os objectivos delineados. Entre outros, são essenciais na estratégia da organização a atenção centrada sobre quatro perspectivas distintas, destacando em cada uma os respectivos vectores onde será situado o enfoque da operacionalização. Para isso, são definidas as seguintes perspectivas:
1. Perspectiva dos Clientes Satisfação Desenvolvimento Crescimento | Esta perspectiva tem enfoque na satisfação dos clientes externos e internos da CERCIFAF; Na consolidação da relação com os clientes internos têm especial papel as áreas de suporte (Educação, Formação, Emprego) cabendo-lhes principalmente a consolidação da relação com os clientes externos, nomeadamente com as Famílias, Empregadores, agentes da Comunidade, Estruturas de Gestão…) e demais instituições do sistema; Concretamente na área da Formação Profissional e Emprego, enquadram-se também nesta perspectiva os objectivos e projectos que visem aumentar a Qualidade e a sustentabilidade da Organização, contribuindo, por essa via, para a realização dos objectivos financeiros de forma sustentada; Por fim, também aqui têm lugar os objectivos e projectos que visem o crescimento da Instituição, ou seja, projectos geradores de desenvolvimento ou criação de novos produtos/serviços, como acontece com a Estrutura de Residencial e do Centro de Actividades Ocupacionais. | 2. Perspectiva financeira Receitas Rentabilidade | Na perspectiva financeira enquadram-se todos os objectivos ou projectos que contribuam de forma directa ou indirecta para o aumento da receita (seja pela via de candidaturas, acordos, prestação de serviços ou outros de idêntica natureza) e o aumento da rendibilidade dos recursos físicos, técnicos e tecnológicos disponíveis, contribuindo para a qualidade e sustentabilidade da Organização. | | 3. Perspectiva dos processos
Internos Qualidade Racionalização Eficiência e eficácia | Na perspectiva dos processos internos cabem os objectivos e projectos que pretendam a melhoria da qualidade dos serviços prestados, no caminho conducente à Gestão da Qualidade e certificação dos processos de qualidade; Enquadram-se ainda aqueles que visem a racionalização, através das medidas de melhoria e eficiência do desempenho em todos os sectores, traduzidas em maior eficiência e eficácia, mais optimização na utilização dos recursos da qual dependem os resultados. | 4. Perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento Motivação Qualificação Inovação e tecnologia | Esta perspectiva prende-se com o potencial humano e com a capacidade dos sistemas de formação e informação; Aqui cabem os objectivos e projectos que visem atingir elevados níveis de motivação e empenhamento de todos os colaboradores, no sentido de garantir a sua qualificação, assegurando os níveis de conhecimento e competências inerentes ao bom desempenho, donde, necessariamente resultará uma melhoria dos resultados da acção educativa e formativa; A inovação, enquanto capacidade de geração de novas ideias, assim como a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, são também factores críticos para a definição dos objectivos e projectos. |
O desenvolvimento eficiente das perspectivas enunciadas permitirá que a organização seja capaz de se orientar (e cumprir) os objectivos operacionais para cada perspectiva, acompanhando os respectivos indicadores de controlo e monitorização de resultados.
Nesta óptica, a operacionalização da estratégia deverá ter em conta os parâmetros apresentados nos quadros seguintes:
1. Perspectiva dos Clientes | Objectivos essenciais | Indicadores de controlo | Fornecimento de Serviços aos Clientes | Clientes envolvidos nas diversas actividades das Unidades/Serviços; Acções realizadas com envolvimento externo; Candidaturas a novos projectos/medidas; | Reforço da performance das Equipas nas Unidades/Serviços | Participantes nas diferentes acções realizadas; Resultados por Unidade/Serviço; | Aumento das competências dos Colaboradores | Progressão escolar/académica; Acções de formação contínua frequentadas; Participação em conferências, seminários, colóquios ou outras acções similares; | Avaliação da Satisfação dos Clientes (internos e externos) | Avaliação das Aprendizagens e dos Impactes (interno/externo) Dados dos Inquéritos à satisfação/Clientes; Dados dos Inquéritos à satisfação/Colaboradores; Dados dos Inquéritos à satisfação/Parceiros. | 2. Perspectiva Financeira | Objectivos essenciais | Indicadores de controlo | Controlo dos custos de funcionamento | Análise dos desvios entre o Orçamento e o Balanços | Diminuição das despesas | Aumento da eficiência organizacional | Valorização dos Activos Financeiros | Negociação de propostas sobre os activos e reservas Criação de planos e medidas de contribuição financeira | Aumento das receitas extraordinárias | Análise comparativa do volume de receitas extraordinárias | | 3. Perspectiva dos Processos Internos | Objectivos essenciais | Indicadores de controlo | Aperfeiçoamento das Áreas de Planeamento e Gestão | Medidas apresentadas e discutidas nos Órgãos Sociais Documentos e Orientações aprovadas pela Direcção Prazos de implementação de medidas | Reorganização do Funcionamento interno (Áreas, Unidades/Serviços) | Projecto de Intervenção CER/Centro de Recursos (de acordo com as definições e orientações a estabelecer com o ME) Projecto de Intervenção CAO (de acordo com os parâmetros do acordo com a Segurança Social) Projecto de Intervenção CFE (de acordo com as novas orientações QREN – POPH e o IEFP) Proposta/Plano de Actividades de Campo de Férias, a desenvolver/apresentar ao IPJ Proposta de desenvolvimento das actividades a apresentar ao IEFP no âmbito do Enclave de Emprego Protegido Proposta de funcionamento dos Serviços de Fisioterapia/Medicina Desportiva Medidas de Reorganização/funcionamento da Recolha de Resíduos Sólidos Medidas de eficiência relativas ao Sector de Preparação e Distribuição de Lenha Implementação das Medidas de HSST (inclui a criação de Comissões de HSST) Relatórios de Acompanhamento das Medidas relativas à utilização do Polidesportivo de Ar Livre (Regulamento) Relatório e Balanço sobre as Medidas de Reorganização do Funcionamento Interno | Optimização da utilização dos sistemas electrónicos de comunicação | Redefinição/implementação de medidas e acções formativas | 4. Perspectiva da Aprendizagem e Desenvolvimento | Objectivos essenciais | Indicadores de controlo | Optimização do Desempenho Profissional | Dados da Avaliação do Desempenho Nº de Acções de Formação Interna realizadas Índice de frequência e Aproveitamento | Formalização da nova Arquitectura Institucional | Implementação de títulos da Cooperativa Proposta de funcionamento do Conselho Social Apresentação de Listas às Eleições dos Corpos Sociais para o Triénio 2009-2011 | Inovação da Imagem Institucional | Proposta de Inovação e Desenvolvimento Plano de implementação Definição do fluxo dos conteúdos para difusão electrónica Relatórios de Controlo e Avaliação dos Resultados | Produção de Conhecimento | Brochuras e Textos produzidos Boletins de Informação periódica editados Livros/Revistas publicados Manuais produzidos | | Candidaturas e Novos Projectos | Candidaturas e Projectos apresentados aos diversos programas | Consolidação de Parcerias Estratégicas | Nº de parcerias estabelecidas Relatórios de reunião com os Parceiros Avaliação dos Resultados das Parcerias | Balanceamento dos Resultados | Instrumentos de suporte criados Construção dos indicadores de avaliação sobre os impactes das medidas Balanço geral dos resultados alcançados |
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